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帰ってきたペンギン122

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(*´艸｀*)ｸｽｸｽ
リストラ請負鳥ペンは数々の倒産閉鎖解雇を成功、徹底して常識のないリーマンを叩き潰し、真の労働を理解させたし、解雇規制撤廃でGDP600兆円を達成するでちゅよ〜
思考実験を利用したあらゆる改革は功を奏し、透視し、盗聴し、確率を論じ、統計をとって世界的な企業統合化を招くでちゅよ〜
米中貿易戦争、サウジ記者殺し、トルコリラ暴落、テイラーの米民主党支持、GDPRも利用して夢を叶え、トランプ改革推進は成功でちゅよ〜
ペンは全人類に警告を発して命令し、すべてを従え、すべてに平和と自由を与え、そのすべてに新しい価値を生み出せるし、完全なる社会実現の達成まであと僅かでちゅよ〜
ゲーム・チェンジを常識化する普及に努め、悪をバッサリと斬り捨てるのがお仕事であるし、悪をのさばらせた結果に混沌が人類を破滅させることは許さないでちゅよ〜
ペンに逆らった人間は消えてもらうでちゅよ〜

167

>>166
(　・ω・)
これでも日本は静観するつもりなの〜
日本もどさくさに紛れて殺られちゃうよ〜

168

>>167
常識を「非常識」に徹底するマツダの働き方改革

充実した仕事のためには、積極的に共感できる目標が必須だが、その目標が達成できたなら、金銭的にも正当なリターンがあるべきである。だから働き方改革は働く人にとって待遇改善であるのと同時に、組織ももうからなくてはならない。組織が一方的に利益をはき出して、個人に還元するような形なら、それには継続性はない。

　つまり、働き方改革の本質は、より無理のない労働で、利益を増やす生産性の改革であり、例えばマツダのケースで言えば、より素晴らしいクルマや技術を生み出しながら、それを社員の負荷任せにしない。あるいは、もう一歩踏み込んでやりがいがある楽しい仕事に転換することである。

169

>>168
マツダの改革の下敷きになったのは、エリヤフ・ゴールドラット博士が提唱した「制約理論（TOC）」である。制約理論とは、多くの問題が絡み合って、簡単に序列がつけられない問題の源流を探し出す方法論だ。混乱の最中にいる人から見ると、問題は複雑にループしており、卵と鶏の関係にあって、どこから手を付けて良いか分からなくなる。それを解きほぐせれば解決方法は見つけ出せる。

　実は以前、筆者もとあるプロジェクトが混乱に陥ったとき、この制約理論に基づいて、問題の根源を探し出したことがある。簡単に言えば、プロジェクトにかかわる全ての人に、英単語カードのようなカードを大量に配り、自分が気が付いた問題を大小軽重にかかわらず思い付くだけ全部書き出してもらう。後はこれを因果関係の序列に並べていくだけだ。

170

>>169
例えば「仕事が多すぎる→人が足りない→予算が足りない」のような関係に並べていくのだ。「仕事が多すぎる。なぜならば人が足りないからだ」「人が足りない。なぜならば予算が足りないからだ」というように問題を因果関係で整理していく。この構造では下流の問題点は必ず上流の問題の解決で解消する。この例で言えば上流にある「予算が足りない」を解決すれば、それ以下の人不足も仕事の多さも解決される。

　不思議なことに、大変錯綜していると思われる問題もこうして因果関係でつないでいくと、樹形図になっていく。ディレクトリ構造を持つ樹形図で、かつ上位の問題点解決が下位問題点を霧散させられるとするならば、いくつかの（あるいはたった1つの）樹形図の頂点だけに対策を絞れば良いことになる。

171

>>170
ただし、それには条件が1つだけある。因果関係を誤りなく見つけ出すのはそれなりに経験が必要だし、膨大な問題点の因果関係を解きほぐし、問題点の関係性を理解させ、下位の問題が上位に吸収されて、問題が絞られ、「これならできる」とスタッフ全員に思わせる。その手順をどれだけ早く進められるかはリーダーのセンスに依存する。残念ながらそこには属人的な領域がある。マツダには人見光夫常務という天才がいた。人見常務がいなければマツダの改革は形にならなかっただろう。筆者が言っているわけではない。マツダの中の人に聞くと、誰もが人見常務の仕事についてそういう評価をしており、それは混沌の最中に、膨大な選択肢をうち捨てて、ただCAE（Computer Aided Engineering）一点に選択と集中すると決める決断の難しさを如実に物語っている。

172

>>171
以前の開発では、試作部品を作ってテストを行い、問題が出たら改善した次期試作を制作。それを延々繰り返しながら一歩ずつゴールに近づいていく。しかし開発には期限があるので、結局はやり切らないまま、勘と予測で押し切ることになる。

　その結果、量産が遅延し、遅延分の人件費がかかってコストが増加、最後の力業のせいで品質問題が多発、その改善に人手を取られて、慢性的に多忙となる。

　すると、人の意識が防衛的になって、自分の部門で難しいことを引き受けることを回避し、チャレンジを避ける。技術力は低下するし、士気も落ちる。当然人材育成も進まない。

　問題がスパイラル化して、次々と問題を起こし、しかも鶏と卵のように、サイクル化してしまっている。これでは良いものは作れないし、労働環境も改善しない。

173

>>172
人見常務の答えである。「属人化している部分は絶対にあります。その方面は滅茶苦茶得意な人っているんですが、今までの制度では満遍なくいろいろなことができないと評価されませんでした。例えばしゃべりがダメとか。でも、問題を見つけるという能力が素晴らしかったら、それをちゃんと評価する仕組みを作って、『ああいう風にできたらしゃべりが苦手でもちゃんと処遇されるんだ』と周りが思えるように人事制度を変えていかないとダメなのです」。

174

>>168
(´c_｀)
マツダくん、天才ペンくんの理論を真似るのはヤメなさ〜い
見苦しいで〜す

175

>>174
(*´艸｀*)ｸｽｸｽ
書いてあるとおりなんだけど、ペンなら組織構造を斜め横断させるし、ポケットに一杯モノを詰めて歩くし、スマホをグラスに変えて歩くし、トヨタの自働化とは違うことをするでちゅよ〜
そもそもトヨタ本社は仕事が楽で、下請けは大変でちゅよ〜
それが現実でちゅよ〜

176

>>175
(*´艸｀*)ｸｽｸｽ
マツダの理論なんてチンケすぎるけどねでちゅよ〜
ペンなら可視化、透明化、リアルタイムで音声を送受信、ブロックチェーンで部品供給、組み立てもブロックチェーン化、手順を逆にして本社機能を削減、下請構造を充実させる、IoTで全社をデジタル化なんだけど、基本的には今やっている自動車製造を大きく変えるべきで、マツダの言っていることは青二才だねでちゅよ〜

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